• Home »
  • Библиотека »
  • Руководство директоров и супервайзеров магазинов. «Обучение и развитие персонала. Роль руководителя»

Руководство директоров и супервайзеров магазинов. «Обучение и развитие персонала. Роль руководителя»


Продажи – командный спорт,…а команде нужен тренер

rolesВведение

Руководители магазинов (директоры/супервайзеры) должны владеть навыками обучения и развития подчиненных. Эти навыки отличаются и от навыков продажи (руководитель не должен продавать за продавца) и от навыков управления, то есть тренер, не только ставит задачи, контролирует их выполнение, выдает поощрения и накладывает взыскания, а

  • Ставит перспективные цели вместе со своими подчиненными
  • Мотивирует личностным развитием на достижение успехов в работе
  • Воодушевляет подчиненных работать с полной отдачей
  • Проявляет интерес к работе сотрудников
  • Обеспечивает сотрудников необходимой им информацией и умеет их слушать
  • Активно занимается обучением, наставничеством, коучингом
  • Поддерживает и поощряет достижения продавцов

 

Что необходимо уметь менеджерам для тренировки своих

«рекордсменов продаж»?

  1. Знать методы и формы обучения
  2. Уметь применять необходимую форму обучения
  3. Оценивать качество работы продавцов
  4. Контролировать и корректировать деятельность подчиненных
  5. Планировать и проводить обучение, сессии наставничества и коучинга
  6. Выявлять и анализировать потребности в обучении
  7. Мотивировать на достижение успехов продавцов

 

Обучение

Для успешного выполнения работы требуется получение обучения как новыми сотрудниками, так и действующими.

Первым делом в обучении нужно определить, какое обучение необходимо и требуется ли оно вообще. Необходимо узнать какие процессы предполагает данная работа и разбить ее на подзадачи. Сотруднику нужно предложить каждую из них.

Анализ исполнения и анализ задач- это два основных метода, которые определяют потребность в обучении.

  • Анализ задач: в обучении новых сотрудников произвести оценку потребностей.
  • Анализ деятельности: выявление потребностей обучения у постоянного персонала.

Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения.

Помните: обучение проводится исходя из потребностей в обучении персонала и стратегических целей и задач Компании!

 

Потребности сотрудников

В статусе

  • стремится иметь символы положения в обществе;
  • выбирает дорогую одежду и машины;
  • окружает себя знаками престижа;
  • добивается для себя титулов, званий, должностей, привилегий, “социального пакета”, подчеркивает свою принадлежность Организации “с именем” и соответствие ее корпоративным ценностям, активно защищает их;
  • выбирает для жительства престижный район, а для отдыха — курорт;
  • ходит на мероприятия и в клубы, где бывают известные лица;
  • гордится своей работой;
  • требует отношения к себе как к Профессионалу, а от начальника – как к равному).

 

В надежности

  • тщательно и опрятно одет;
  • все перепроверяет и не успокаивается, пока не доведет “до совершенства”– из-за чего много работает и затягивает сроки выполнения;
  • пунктуален;
  • предсказуем;
  • беспокоится;
  • при критике занимает оборонительную позицию;
  • любит правила и инструкции, настороженно относится к изменениям и неопределенности, противится им;
  • предпочитает все делать сам, так как разбирается в деле лучше других).

«Ты сможешь лучше контролировать».

 

В принадлежности

Поддерживайте групповую активность. В лучших фирмах существуют постоянные групповые занятия и совместный отдых. Их цель – сблизить людей. Не удастся создать сплоченной команды,  если между ее членами не будет близких контактов.

В профессиональном свете – это потребность принадлежности какой-нибудь группе. Людям нужно понимать смысл того, что они делают, а это дает им чувство принадлежности к чему то большему.  Чувство принадлежности способствует тому, что они вовлечены в дела, увереннее себя чувствуют,  более эффективны, достигают больших торговых оборотов. А все это увеличивает ваш статус.

  • любит посещать мероприятия и людные места;
  • получает удовольствие от игры в команде;
  • следует ценностям группы, во “времена перемен” проявляет озабоченность тем, как они скажутся на других;
  • из-за боязни быть “жестким к другим”, будучи старшим или руководителем, плохо справляется с дисциплинарными вопросами;
  • при критике группы или нападках на нее занимает оборонительную позицию;
  • хорошо и кратко доносит до других касающуюся них информацию и свои мысли).

 

«Мы с тобой как «умные» люди…» (если есть такая принадлежность)

 

В победе над другими

  • много работает ради достижения цели;
  • идет на риск;
  • любит проверять себя в дела;
  • организует игры, пари и состязания;
  • ревниво относится к соперникам, даже мнимым;
  • сильно расстраивается при каждом проигрыше, уходит в себя или отрицает его;
  • не умеет работать в команде;

“одиночка”. «Только тебя!»

 

В признании

Создавая группу, помните о двух основных потребностях ее членов. Первая – это потребность исключительности. Каждый член группы должен быть оценен индивидуально и вознагражден за приложенные усилия. Если кто то считает, что работает больше других и не получает за это соответствующего вознаграждения, следствием этого будет падение мотивации.

  • любит похвалу, напрашивается на нее;
  • мягко, но постоянно подчеркивает свои успехи;
  • говорит о своих наградах и выставляет их на вид;
  • стремится в центр внимания;
  • с трудом отказывает в просьбах.

«Ты очень хорошо сделал…, поэтому…»

 

Во власти

  • любит принимать решения, администрировать, руководить другими, организовывать их;
  • активно мыслит и хорошо выражает свои оценки и предложения;
  • принимает трудные решения;
  • конструктивно критикует, предлагая свои варианты решений;
  • проявляет инициативу.

«Ты будешь ими шуршать».

 

В независимости

  • (берет на себя ответственность; любит новые благоприятные возможности; решителен; ясно
  • выражает свою точку зрения;
  • критичен по отношению к Организации;
  • любит поступать по-своему;
  • упорно защищает свои идеи;
  • избегает коллективных форм проведения досуга;
  • критичен к правилам и начальникам

«Будет больше времени для….»

 

В развитии

  • с удовольствием учится;
  • приветствует перемены;
  • не любит рутину;
  • предпочитает неопределенность;
  • получает наслаждение от риска;
  • любит новшества;
  • часто не пунктуален и не доводит дело до конца

 

Методы обучения

12Инструктаж – передача необходимых сведений, информации

(доведение сведений о том, как должна выполняться та или иная работа,доведение информации по новой акции и т.п.)

  • Проводите в рабочее время, либо в перерывах (утро – приоритетно)

 


21
Лекция – передача знаний (приоритетно — бренд обучение: новый товар, повышение знаний по существующему товару)

  • Развивает только знания
  • Используются буклеты, справочники, и др.
  • Проводите до начала рабочего дня, в перерывах.

 

31Мини тренинг – обучение действием

  • Развивает знания, навыки, повышает мастерство (приоритетно-навыки общения с клиентами)
  • Отработка навыков в реальных продажах, либо в ролевых играх
  • Обратная связь!

 

Развитие

Хорошее первоначальное обучение и обучение в процессе работы позволит Вашей команде достичь приемлемого уровня выполнения работы. Однако, производственные показатели начнут ухудшаться довольно скоро, если помимо обучения Вы не будете применять методы развития персонала.

 

Методы развития

Наставничество

Правила наставничества:

  • Объясняйте не только «что» и «как», но и «почему»
  • Передавайте знания и умения
  • Предоставляйте необходимые ресурсы
  • Будьте резонатором для идей
  • Находите время для человеческого общения
  • Предлагайте помощь

 

Используйте метод «Покажи и объясни».

  1. Вы выполняете, вы объясняете
  2. Продавец выполняет, а вы объясняете
  3. Продавец выполняет, продавец объясняет

 

Наставничество в поле

Правила наставничества «в поле»

  • Отсутствие сюрпризов

День совместно выхода «в поле» известен сотруднику заранее.

  • Совместная подготовка

Обсуждение плана, подготовка информации и необходимых материалов.

  • Пассивное наблюдение

Сотрудник работает самостоятельно.

  • Обсуждение

Позвольте сотруднику самостоятельно определить свои ошибки и достижения.

  • Дайте обратную связь

Критикуйте действия, а не человека. Не забудьте похвалить.

  • Подведите итоги дня.

Составьте план «действий-в-развитии». Назначьте дату отчета о сделанном.

 

Вопросы для обсуждения

  1. Что, по-вашему, было сделано удачно?
  2. Что в следующий раз можно было бы сделать лучше?
  3. Не похожа ли эта ситуация на что-то с чем вы сталкивались раньше?

Какой выход возможен из сложившейся ситуации?

 

Коучинг

воздействие на сотрудника с целью улучшения его поведения относительно желаемой модели поведения.

Процесс коучинга:

  1. Нейтральная обратная связь

Сообщите сотруднику о плохом исполнении обязанностей и попросите изменить ситуацию. Проконтролируйте его и окажите ему поддержку.

  1. Коучинг – анализ

Выявите причины нежелательного поведения.

  1. Коучинг — дискуссия

Совместно обсудите варианты решения проблемы путем использования техники задавания вопросов, которая позволяет сотруднику самому признать существующую проблему.

 

  1. Нейтральная обратная связь

Формула обратной связи:

Нейтральная обратная связь – Вводные слова (показывающие, что Вы считаете, что сотрудник просто не знает о проблеме) + Описание нежелательного поведения + Просьба изменить ситуацию.

Пример:

Вы знаете, что Вы – единственный сотрудник в нашем отделе, который не умеет правильно расставлять товар? Ознакомьтесь, пожалуйста, с инструкцией по расстановке товара и исправьте ситуацию.

Контроль

Реакция сотрудника на предоставленную обратную связь обязательно должна быть проконтролирована, как только для этого представится возможность. Если нежелательное поведение исчезло, улучшение следует поддержать. Если нежелательное поведение продолжается, нужно дать нейтральную обратную связь.

Поддержка улучшений

Позитивное изменение в поведении сотрудника обязательно должно быть поддержано (замечено).

Пример:

— Я вижу, Вы стали правильно расставлять товар. Хорошая работа!

 

  1. Коучинг – анализ

Выявление причин нежелательного поведения:

  1. Почему ваши сотрудники не делают то, что должны делать?
  • они не знают, что делать
  • они не знают, как это делать
  • они не знают, зачем это делать
  • они думают, что уже делают
  • есть препятствия вне их контроля
  • они думают, что это не будет работать
  • они думают, что их способ лучше
  • они думают, что есть другие приоритеты
  • нет позитивных последствий правильного исполнения
  • есть негативные последствия правильного исполнения
  • есть позитивные последствия неправильного исполнения
  • нет негативных последствий неправильного исполнения
  • личные ограничения (неспособность)
  • страх (ожидание негативных последствий)
  • личные проблемы
  • никто бы этого не сделал

 

  1. Коучинг – дискуссия

Коучинг – дискуссия проводится в случае, когда нежелательное поведение является следствием неправильного выбора, сделанного сотрудником.

Процесс коучинг — дискуссии состоит из пяти шагов:

  • составьте план коучинг — дискуссии
  • добейтесь признания существования проблемы
  • проведите совместное обсуждение вариантов решения проблемы
  • договоритесь о действиях, направленных на решение проблемы
  • проследите за выполнением, оцените результат
  • поддержите любые достижения, как только они возникнут

 

План коучинг – дискуссии

(пример)

  1. Нежелательное поведение(что сотрудник делает неправильно) — общается с клиентом на низком уровне: не выясняет потребностей, не дает грамотных консультаций по товару, не может предъявить выгоды товара.
  2. Результаты этого поведения (кому причиняются неудобства, что Компания теряет и т.п.) – низкие продажи, потеря клиента, уменьшение товарооборота, прибыли Компании.
  3. Последствия для сотрудника, если поведение не изменится(перечислите все), этот блок сработает, если предыдущий не принесет результата — уменьшение его заработной платы, белее низкий рейтинг среди продавцов, отсутствие собственных клиентов, невозможность карьерного роста, понижение категории, увольнение
  4. Каково желательное поведение(возможные альтернативы) – выполнять стандарты работы продавца: приветствовать покупателя, наиболее полно выяснять его потребности, презентовать товар на языке выгод, расширять продажу: предлагать программу дополнительного сервиса, аксессуары, прощаться с покупателем.

 

Контроль выполнения и оценка результатов (Follow – up)

Цель: “Follow – up” при правильных действиях сотрудника

  • дать обратную связь
  • поддержать правильные действия (словесно)

Цель: “Follow – up” при неправильных действиях сотрудника

  • дать обратную связь
  • определить причины
  • устранить препятствия
  • проинформировать о приоритетах
  • устранить неэффективные последствия
  • поработать с персональными проблемами
  • обучить их тому, чего они не знают
  • обеспечить негативные последствия за неправильные действия

Обратная связь

Обратная связь – это информация о результатах произведенного действия, данная другому человеку. Обратная связь должна быть в такой форме и последовательности, в которых она наиболее полно сможет быть использована для дальнейшего профессионального роста лица,  выполнявшего действие.

 

Правила обратной связи

  1. Особое внимание уделяется установлению контакта.

Рассчитывать на позитивное восприятие ваших слов с другим человеком можно с того момента,  когда между вами возникает доверие. Грамотное установление контакта обеспечит возникновение доверия.

  1. Описывается только конкретное поведение.

Все, что подвергается обсуждению – это конкретные варианты поведения, реализованные человеком. Предполагается, что человек может изменить свое поведение и сделать что-то лучше.  Такой подход помогает поддержать в человеке веру в себя и собственные возможности, особенно на начальных этапах.

  1. Разговор строится в прошедшем времени.

В случае, если подчиненный совершил ошибку в прошлом, то данная форма разговора помогает разделить прошлое и настоящее, то есть дает возможность поддерживать человека в позитивном состоянии в настоящем, а совершенные действия рассматривать как завершенный в прошлом процесс. Также, давая обратную связь, руководитель верит, что в следующий раз подчиненный достигнет лучших результатов.

  1. Демонстрируются примеры желательного поведения.

Если вы хотите, чтобы человек мог быстро воспользоваться вашими рекомендациями или пожеланиями, то продемонстрируйте ему их, либо расскажите максимально подробно и конкретно. Это позволит ему понять, что вы имеете в виду.

 

Индивидуальная /Корректировочная беседа

Основное средство достижения результатов, воздействуя на людей. Способность руководителя проводить конструктивные беседы определяет, насколько он способен:

  • Доносить до сознания людей поставленные цели
  • Совместно решать проблемы
  • Подводить итоги достигнутому.

Результатом беседы должна быть корректировка поведения сотрудника в коллективе, более ясное видение проблемы, выбора способа действий, мотивация и принятие решения действовать в определенном направлении и т.д

План корректировочной беседы.

  1. Установление контакта:

Расскажите о целях беседы (зачем собрались разговаривать)

  1. Общее видение ситуации:

Сначала сам исполнитель оценивает свои действия, и только потом это делаете вы как руководитель. Почему?

  • Во-первых, облегчится работа руководителя (зачем дважды повторять одно и тоже?)
  • Во-вторых, информация об элементах, нуждающихся в доработке, воспринимается легче, когда человек сам говорит о недостатках, нежели, когда это делает кто-то другой.
  • И, в третьих, все собственные пожелания и решения ценятся гораздо больше, чем чужие.

 

  1. Поиск выгод. Варианты решений:

Дайте варианты решений. Найдите выгоды самого исполнителя в результате изменения его поведения. Не навязывайте свой вариант решения без поиска выгод.

  1. Закрепление ответственности.
  2. Обозначьте сроки, определите кто контролирует исполнение и т.п.

 

Делегирование полномочий

  1. Кому делегировать
  • Сотрудникам, претендующим на повышение в должности
  • Сотрудникам, нуждающимся в мотивации
  • Сотруднику, являющемуся «правой рукой» руководителя
  1. Что делегировать
  • Часть функциональных обязанностей, выше его компетенции с целью развития подчиненного (Делегирование – вверх)
  • Часть менее для вас важных функциональных обязанностей, но интересных для подчиненного с целью его мотивации
  • Часть функциональных обязанностей, являющихся срочными и неважными для вас. (Делегирование – вширь).

Проведение собраний

Перед проведением собрания определите цель.

  • Мотивация персонала – «продайте» идею, обрисуйте выгоду, дайте заряд на весь день работы.
  • Информирование – проинформируйте сотрудников, о каких – либо изменениях, нововведениях

Принятие решения – соберите всю информацию, определите проблемы, задачи. Обсудите варианты решений и выгоду от них.

41