Барбара Келлерман «Подчиненные: инструкция по применению»


Как и руководители, подчиненные бывают разными, а значит, ими нельзя управлять как безликой массой.

 

Барбара Келлерман (Barbara Kellerman) — преподаватель Центра лидерства Школы государственного управления имени Джона Кеннеди Гарвардского университета (Кембридж, штат Массачусетс). Статья написана на основе ее последней книги «Followership: How Followers Are Creating and Changing Leaders».

 

Не бывает руководителей без подчиненных — это ясно. Тем не менее современная теория лидерства, которая существует уже четверть века, стоит на том, что лидер — «наше все», а последователи — так, сбоку припека.

Грамотное управление — тема бесчисленных лекционных курсов, семинаров, книг и статей. Каждому хочется понять, чем дышат руководители — и обаятельные, и нелюдимые, и даже непорядочные. А на тему подчиненных, наоборот, нет почти ничего. Да и авторы немногих посвященных им исследований и публикаций либо рассматривают их как фон, на котором происходит становление и развитие руководителя, либо ошибочно исходят из того, что эти люди — все на одно лицо, некая однородная масса. В результате мы не вполне отдаем себе отчет в том, например, что тупо подчиняющиеся сотрудники — отнюдь не то же самое, что глубоко преданные.

В действительности разнообразие ведомых ничуть не менее существенно, чем ведущих. В бизнесе это особенно очевидно. В эпоху, когда прежний иерархический принцип сдает позиции и в организационной структуре остается меньше уровней, когда все чаще проекты ведут специалисты из разных областей знаний, не всегда ясно, кто кем руководит. Выстраиваются новые отношения подчинения, постоянно появляются новые методы и принципы управления людьми. Нарастающие как снежный ком перемены — прежде всего в общественном сознании и в технологиях — повлияли на ожидания и поведение подчиненных, особенно в том, что касается официального начальства.

Руководителям давно пора понять, что нужно хорошо разбираться в своих сотрудниках. В этой статье мы поговорим о том, как изменяются отношения между начальниками и подчиненными, и я расскажу о своей новой типологии подчиненных и покажу различия между ними, от которых в итоге зависит, как с ними взаимодействовать руководителю.

 

Эволюция самосознания

Ведомых можно определять с точки зрения функции: это те, кто исполняет распоряжения других. Но во избежание путаницы я предпочла здесь формальное определение — по положению в служебной и прочих иерархиях. Они находятся на нижних ступенях лестницы, у них меньше власти, полномочий и влияния, чем у вышестоящих. Как правило, им приходится подлаживаться под начальника и следовать начертанным им курсом. Они стараются придерживаться правил и на работе — чтобы не рисковать местом или зарплатой, и в своей частной жизни — ради общей стабильности и безопасности или просто потому, что так проще всего.

Но, как учит нас история, подчиненным иногда надоедает их роль. Скажем, в XVIII столетии, по мере распространения идей Просвещения, простые люди (особенно в странах, где вовсю шла Промышленная революция) стали меньше зависеть от королей, землевладельцев и иже с ними и соответственно изменились их цели — равно как и представление о себе и своих правах. Переворот в умах продолжается. Никому не хочется чувствовать себя мелкой сошкой, люди воспринимают себя свободными личностями. А потому они нередко отказываются подчиняться плохим руководителям, стоят горой за хороших и иногда не прочь покомандовать теми, кто занимает более низкое положение, чем они сами.

Вспомните постепенное освобождение Советского Союза и стран Восточной Европы от власти коммунистических партий — сейчас то же самое происходит в Китае. Или социальные и политические протесты, волна которых в 1960-х и 1970-х прокатилась по Соединенным Штатам, Франции и другим странам. Поубавилось власти и у руководителей американских корпораций — отчасти из-за изменения их структуры и мировоззрения сотрудников, отчасти из-за появления новых технологий. Генеральные директора делят власть и влияние с советами директоров, регулирующими органами, ключевыми акционерами и т.д. Руководителям международных компаний приходится контролировать работу сотрудников, которые находятся за тысячи миль от них. А специалисты могут при необходимости самостоятельно решать, как им взаимодействовать с коллегами и партнерами из других компаний и стран. Все это заставляет вспомнить слова Питера Друкера. В 1967 году, в своей книге «The Effective Executive» он писал, что в эпоху, когда главным двигателем экономики будет интеллект, а не физический труд, профессионализм не только может стать и становится преимуществом, но и определяет, кто в действительности руководит, а кто — подчиняется.

 

Типы подчиненных

За долгие годы редкие исследователи предпринимали попытки сколько-нибудь глубоко изучить и классифицировать подчиненных. В той или иной мере этой теме отдали должное Абрахам Залезник из Гарвардской школы бизнеса, Роберт Келли из Университета Карнеги — Меллона и коуч-консультант топ-менеджеров Айра Шалефф. Все они утверждали, что руководителям нужно хотя бы немного понимать, что движет подчиненными: это пойдет на пользу им самим, их сотрудникам и организациям. А еще они говорили о том, что подчиненные бывают разными (см. врезку «Три типологии подчиненных»).

Залезник разделял их на четыре класса по признакам «доминирование — подчинение» и «активность — пассивность». Выводы его предназначались в основном для глав корпораций. Келли и Шалеффа, наоборот, больше интересовало благополучие людей, находящихся внизу иерархический лестницы. Они стремились развенчать то, что Келли назвал «мифом о руководителях», — представление об их всемогуществе и незаменимости.

Келли выявил пять типов подчиненных по степени их независимости и активности, но больше всего его интересовала проблема воспитания «образцовых» подчиненных — тех, кто ведет себя «умно, независимо, смело и нравственно». Он утверждал, что такие люди имеют решающее значение для отдельных коллективов и целых организаций. Шалефф же выделял четыре категории сотрудников: главным критерием для него было то, в какой мере подчиненный поддерживает лидера или, наоборот, оказывает ему сопротивление.

Работы всех трех исследователей содержали важные выводы, тем не менее они не оказали большого влияния на то, как сейчас люди представляют себе отношения руководителя и подчиненных. Отчасти это объясняется происшедшими за последние годы изменениями: культурными, организационными и технологическими. Скажем, работников физического труда сменили более молодые, технически грамотные работники умственного труда, в массе своей менее склонные к «мазохизму» или «отстраненности», если пользоваться терминологией Залезника.

Но главное во всех этих типологиях то, что независимо от ситуации, культуры или исторических привязок отношения руководителя и подчиненных по сути почти не изменяются. Это некое превосходство, с одной стороны, и некая почтительность — с другой. Таким образом, классификация подчиненных служит двум важным целям. В теории она впервые позволяет нам понять расстановку сил в группах и организациях. На практике дает и выше-, и нижестоящим возможность разобраться, кто что делает в их коллективе или организации и почему.

 

Новая типология

В системе, которую я выстроила за годы исследований и наблюдений, подчиненные распределяются по одному самому важному признаку — отношению к делу. Я классифицирую последователей по их месту в ряду, который начинается с «пофигиста» и заканчивается «фанатиком». Я выбрала в качестве критерия степень заинтересованности, потому что именно заинтересованность подчиненных определяет в целом особенности их отношений с начальниками. Для наших дней это особенно характерно. Уже упомянутые изменения в культуре и структуре организаций привели к тому, что факторам эмоционального рода, например ценностям своей организации или отношениям с начальником, нынешние профессионалы придают такое же, если не большее значение, что и зарплате, регалиям и прочим материальным благам.

К тому же типология, основанная на одном простом критерии (в отличие от предыдущих, учитывающих множество факторов), дает возможность руководителям быстро понять, разделяют ли подчиненные их цели, и если да, то в какой мере. Как ведут себя ваши сотрудники на совещаниях и собраниях? Задают ли хорошие вопросы, предлагают ли новые идеи? Или присутствуют «для галочки»? Подчиненных я делю на пофигистов, посторонних, заинтересованных, активистов и фанатиков. Рассмотрим каждый тип подробнее.

Пофигистов не интересует происходящее. Они вряд ли в курсе того, что творится вокруг. Более того, они равнодушны и к своим начальникам, не стремятся ничего о них разузнать и никак не реагируют на их инициативы или решения. Чужие в организации, ничего о ней не зная и ни к чему не стремясь, своей пассивностью пофигисты, как ни странно, поддерживают сложившиеся порядки и укрепляют существующую власть. В результате они отрицательно воздействуют на коллективы или организации, в которых работают, тормозя их развитие.

Больше всего их в крупных компаниях, где легко раствориться среди других сотрудников, затеряться в многочисленных комнатках, кабинетах, отделах и подразделениях. Покуда они хоть как-то, пусть и без малейшего рвения, но справляются с работой, руководители высшего звена сквозь пальцы смотрят на их лень и наплевательское отношение к делу. Представьте себе дизайнера крупной компании, производящей товары массового потребления. Он честно выполняет то, что «положено», а остальное его не касается — ему надо просто зарабатывать на жизнь. Или посмотрите на типичного американского избирателя, точнее — не избирателя. В 2004 году не меньше 15 миллионов американцев не ходили на избирательные участки, потому что «им все равно, кто победит», или потому, что «политика их не интересует». Коллективам и организациям, как правило, пользы от таких людей нет, особенно если их много. Они поневоле сдерживают развитие и мешают переменам.

Чтобы пофигисты не заразили своими настроениями весь коллектив, руководителям нужно прежде всего понять, есть ли они в компании, и если да, то сколько, где отсиживаются и в чем причина их равнодушия. Ответить на эти вопросы нелегко, тем более что эти люди не попадаются на глаза высшему руководству. Топ-менеджерам придется официально и неофициально побеседовать с нижестоящими, узнать у них про начальников и рядовых сотрудников, жизненную философию которых лучше всего отражает пословица «работа дураков любит».

А дальше, конечно, нужно действовать. Докопавшись до корня проблемы, попробуйте как-то расшевелить пофигистов — вдруг у них проснется интерес к жизни. Если им не нравится их работа, предложите им пройти курсы переподготовки и покажите карьерные перспективы. Если всему виной усталость и перенапряжение, согласитесь на более щадящий график работы, чтобы в определенные дни ее можно было выполнять дома. Но обязательно проследите, есть ли толк от ваших стараний. Если нет, то, наверное, с человеком стоит расстаться. Ну а если начальников устраивают люди, которые работают только «от сих до сих», — это уже их дело.

Посторонние наблюдают, но ни в чем не участвуют. Они живут по принципу «моя хата с краю», намеренно держатся в стороне и ни во что не вмешиваются, они — ни с кем: ни с начальниками, ни с сослуживцами, ни с организацией. Они будут соглашаться, если это в их интересах, но активно участвовать никогда и ни в чем не станут — им это не нужно. На деле получается, что своим молчанием они тоже поддерживают сложившиеся порядки.

Как и пофигисты, посторонние тянут назад коллектив или организацию, но при этом им отлично известно, что происходит вокруг. Люди такого склада предпочитают «попусту» не тратить свое время и нервы, а если уж начистоту, то и не рисковать. Типичные представители этой породы — обыватели, которые молча проходят мимо, когда у них на глазах совершается преступление. У социологов и психологов есть даже название для такого поведения — эффект постороннего, или синдром Дженовезе (по имени жительницы Нью-Йорка Китти Дженовезе: эту девушку забили до смерти около ее дома, и никто не попытался вмешаться). Таких, ни во что не вмешивающихся, немало и в деловом мире. Представим себе ситуацию: недавно назначенный гендиректор финансовой компании вводит нелепые порядки, а менеджер по работе с клиентами во всем поддакивает ему, хотя некоторых сотрудников, открыто говорящих о недостатках нововведений, уже взяли на карандаш или вообще увольняют. Этот менеджер — самый настоящий посторонний. Он понимает, что высказаться или вмешаться значит поставить под угрозу свою карьеру или репутацию, ведь новый начальник как раз сейчас занят корпоративной «прополкой» — оставляет подпевал и избавляется от несогласных.

Посторонние есть повсюду — и их, как и пофигистов, выявить непросто, особенно в крупных организациях, потому что они никогда «не высовываются». Руководителям, которые хотят, чтобы люди только исполняли их приказы, вполне подойдут посторонние — они «не выступают» и вполне исправно делают свою работу. Тех же, кто ценит в людях увлеченность, такие подчиненные неизбежно разочаруют: они никогда не будут болеть за дело. Но, как и пофигисты, посторонние поддаются перевоспитанию, их даже проще втянуть в общую жизнь. Главное — понять причину их обособленности и предложить стимулы — внутренние или внешние, чтобы их заинтересовать и в итоге получить от них большую отдачу.

Заинтересованные так или иначе болеют за дело. Эти подчиненные могут откровенно поддерживать руководителей или, наоборот, открыто противостоять им. Как бы то ни было, им небезразлична судьба организации, и они по мере сил способствуют ее процветанию — во всяком случае они готовы тратить на нее время, а иногда и деньги. Пример заинтересованных — врачи и ученые, создавшие обезболивающий препарат виокс. Они мечтали о том, чтобы лекарство завоевало рынок и прославило Merck, и яростно отстаивали его даже тогда, когда оказалось, что при длительном употреблении оно вызывает серьезные побочные эффекты. И делали они это искренне, обуреваемые собственными страстями — амбициями, желанием сказать новое слово в науке или помочь людям, — а не под нажимом руководства компании.

Про руководителей, которых поддерживают заинтересованные, можно сказать однозначно: им повезло. Именно за счет таких людей движется дело. Из них, к примеру, получаются замечательные младшие партнеры. Но если они настроены против начальника или всегда гнут свою линию, ситуация усложняется. Скажем, бывший глава Merck Реймонд Гилмартин не был ни врачом, ни ученым. Поэтому его формальным подчиненным — врачам и исследователям нетрудно было убедить его в достоинствах препарата, что впоследствии дорого обошлось компании (в 2004 году после разразившегося скандала виокс был снят с продажи).

Наверное, когда виокс запускали в производство и начали поставлять на рынок — и особенно когда появились первая тревожная информация о побочном эффекте, Гилмартину стоило бы пригласить независимых экспертов, чтобы они просветили его самого и профессионально оценили бы качества новинки. В этом случае ему было бы проще разговаривать с заинтересованными, и он более ясно понимал бы их мотивы. Если бы Гилмартин чуть лучше разбирался в механизме отношений руководителя и подчиненных, он бы предотвратил скандал и громкие судебные разбирательства.

Хотя подчиненные Гилмартина вели себя как «независимые единицы», они поддерживали его — а это очень важный момент во взаимоотношениях начальника и его сотрудников. Когда речь идет о заинтересованных, активистах и фанатиках, руководителю нужно понять, за кого они: за него или против него (заметим, что в случае с пофигистами и посторонними этот вопрос вообще не стоит).

Активисты последовательны в своих действиях и в своем отношении к руководителю и организации. Они энергичны, азартны, преданы своему делу, целиком отдают себя работе и строят прочные отношения с сослуживцами — поэтому становятся либо надежными сторонниками, либо очень опасными противниками руководителя.

Атаку на Пола Волфовица, президента Всемирного банка, возглавили именно активисты из числа его сотрудников. Как только пошли слухи, что Волфовиц не только продвигает по карьерной лестнице подчиненную, с которой его связывают романтические отношения, но и резко повысил ей зарплату, Ассоциация работников Всемирного банка, представляющая интересы 10 тысяч сотрудников, немедленно выступила с заявлением: «Высшее руководство призывает к честному управлению. Чтобы к этим призывам прислушивались, оно должно само подавать пример того поведения, которое отстаивает… Президент должен признать, что его поведение ставит под угрозу репутацию Всемирного банка и подрывает доверие к нему со стороны персонала. Он должен поступить благородно и уйти в отставку».

Активисты, которые рьяно поддерживают своих руководителей, становятся их надежными союзниками, даже если это не прямые подчиненные. Их, возможно, не так уж и много, ведь полная самоотдача требует жертв — времени и сил. Конечно, в силу своего общественного темперамента они нередко оказывают заметное влияние на коллектив. Активисты — преданные, компетентные и любящие свое дело — нередко попадают в ближний круг руководителя просто потому, что на них можно рассчитывать: они готовы дневать и ночевать на работе, претворяя в жизнь идеи начальников.

Иногда руководители доверяют подчиненным-активистам вести дела. Так было в Best Buy, компании, занимающейся розничной продажей электроники. Генеральный директор Брэд Андерсон все время подбивал сотрудников самим придумывать, как совершенствовать работу компании. И у менеджеров отдела кадров Джоди Томсон и Кэли Ресслер хватило смелости — и ума — поймать его на слове. Они предложили перейти на систему работы, основанную только на результатах труда и предусматривающую свободный график. Рационализаторы считали, что сотрудники Best Buy, где бы они ни трудились — и в магазинах, и в офисе компании, должны самостоятельно планировать свое время, главное, чтобы работа была выполнена. Томсон и Ресслер продумали, как внедрить новые порядки, как, отменив фиксированное рабочее время, оценивать результаты труда, какие новые методы управления могут понадобиться, и т.д. В 2003 году они изложили свои идеи нескольким начальникам, даже лучшие сотрудники которых жаловались на огромную перегрузку. Менеджеры заинтересовались новым принципом — более того, они решились опробовать его у себя в отделах. Слухи об эксперименте снизу поползли по организации, пока наконец не дошли до высшего руководства, — к тому времени часть компании уже перешла на новый принцип работы. В конце концов, система, предложенная двумя сотрудниками из отдела кадров, прижилась во всей организации.

Фанатики готовы пожертвовать собой ради идеи или конкретного человека — или того и другого. Подчиненные этого типа либо глубоко преданы своими руководителям либо готовы пойти на все, чтобы свергнуть их. Они одержимы идеей, и эта страсть их полностью поглощает.

Фанатики — самая редкая разновидность подчиненных, потому что они выходят на сцену только в экстремальных условиях. Для лидеров эти люди — либо благословение, либо проклятие. Наиболее ревностным сторонником Гитлера был, вероятно, идеолог нацизма Йозеф Геббельс. Этот ярый фанатик «перед лицом невзгод» остался до самого конца верен своему фюреру, «его чистым и святым делам», как писал он в своем последнем письме. Вскоре после того, как Гитлер покончил с собой, Геббельс и его жена совершили поступок, на который способны, наверное, только люди такой породы: он и его жена лишили жизни своих шестерых детей, а потом и себя самих. Жена Геббельса, прощаясь в письме с сыном от первого брака, так объясняла это решение: «Наша идея для меня все: все прекрасное, доброе и благородное, что у меня было в жизни. Мир, который настанет после ухода фюрера и национал-социализма, не стоит того, чтобы в нем жить… У нас теперь только одна цель: быть верными фюреру и умереть вместе с ним; ведь то, что мы можем окончить жизнь рядом с ним, — это милость судьбы, которой ни в коем случае нельзя пренебречь!»

Конечно, не у всех фанатиков преданность доходит до такой крайности. Но они, по определению, ради дела готовы рисковать даже жизнью. К примеру, во всем мире солдаты обязаны защищать свои страны, они понимают, что рисковать собой — их профессиональный долг. В армии учат почти слепо повиноваться приказам командиров, и без этого никакой полководец не выиграл бы ни одного сражения.

Бывает, что фанатики появляются и в более мирных обстоятельствах, даже в традиционных организациях; при этом, по мнению остальных, они действуют порой слишком жестко. Борцов за правду часто считают героями. Они никогда не идут на компромиссы и готовы дорого заплатить — и нередко платят — за свою несгибаемость. Пример тому — высокопоставленная сотрудница Пентагона Буннатин Гринхаус, которая вела в Корпусе инженеров армии США большие оборонные контракты.

В начале 2003 года, сразу после вторжения американских войск в Ирак, Пентагон заключил контракт с компанией Halliburton. Крупнейшим поставщиком в Ираке стала компания, главой которой в 1995—2000 годах был нынешний вице-президент США Дик Чейни. Подразделение корпорации, строительная фирма Kellog Brown & Root (KBR), без конкурса получило огромный заказ на восстановительные работы в Ираке, в том числе на нефтяных разработках. KBR также отвечала за материально-тыловое обеспечение американских войск на оккупированной территории.

Буннатин Гринхаус заявила своему руководству, что, по ее убеждению, правительство поставило KBR в слишком выгодные условия, и обвинила компанию в том, что она поставляла войскам в Ираке слишком дорогое горючее, предварительно приобретенное в Кувейте по завышенной цене, на чем незаконно заработала $62 млн. Своим коллегам она инкриминировала незаконные связи с Halliburton и ,выступая в Сенате сказала, что «еще не видела столь вопиющих и неприличных злоупотреблений». За эти разоблачения Гринхаус была понижена в должности.

Я уже говорила: не имеет значения, как относятся к руководителю пофигисты и посторонние, они ведь предпочитают тихо отсиживаться в своих углах. Иное дело — заинтересованные, активисты и фанатики, от их мнения и отношения зависит многое. Поддерживают ли эти подчиненные лидера? Или всеми доступными им способами борются с людьми, облеченными властью? Если исходить из предлагаемой мной типологии, то хорошим руководителям особое внимание следует обращать на тех, кто их открыто и активно поддерживает либо яростно им противодействует. Специально их выискивать не нужно: заинтересованных, активистов и несгибаемых невозможно не заметить.

 

Подчиненные «хорошие» и «плохие»

Считается, что хороший руководитель обладает определенными качествами и чертами характера (скажем, он человек умный, рассудительный, честный), а также навыками и способностями (к примеру, умеет взаимодействовать с людьми и принимать грамотные решения). А что такое «хороший подчиненный»? Чем он отличается от «плохого»? Моя типология помогает ответить и на эти вопросы.

Первое и главное: подчиненные, которые проявляют хоть какой-нибудь интерес к работе, почти всегда предпочтительнее тех, кто никогда ни во что не вникает. Иначе говоря, от пофигистов и посторонних (полное или почти полное отсутствие интереса к делу и нежелание «напрягаться») начальник вряд ли услышит дельный совет. Однако именно благодаря этим подчиненным часто держатся у власти бездарные руководители. Вспомним печально известного Альберта Данлэпа, прозванного Алом Бензопилой, бывшего гендиректора нескольких корпораций, в том числе Scott Paper и Sunbeam. Про свое умение «приводить в чувство» компании, в частности про реформу в Scott Paper, он писал без ложной скромности, что она «войдет в анналы американского бизнеса как пример одной из самых успешных реорганизаций в экономической истории». Он был убежден, что думать нужно только о сегодняшнем дне (поэтому из восьми компаний, в которых он работал, шести уже не существует). Увольнявший людей тысячами — в Scott Paper он одним махом уволил треть менеджеров высшего звена и 70% сотрудников, — Данлэп превозносил жесткость и даже подлость, считая их самыми эффективными инструментами управления. В конце концов члены правления Sunbeam (его же подчиненные) уволили его из-за фальсификации объемов продаж. Через два года после этого Комиссия по ценным бумагам и биржам США предъявила ему и другим руководителям обвинение «в организации мошеннической схемы с целью создания иллюзии успешной реорганизации Sunbeam и продажи компании по завышенной цене».

В этой истории три главных действующих лица: во-первых, сам Данлэп; во-вторых, пофигисты и посторонние, которые не могли или не хотели ему помешать; в-третьих, заинтересованные и активисты — они «что-то» делали: очень долго поддерживали руководителя, который того не заслуживал.

Но есть и противоположные примеры. Вспомним Дарфур — район вооруженного межэтнического конфликта в Судане между центральным правительством, проправительственными арабскими вооруженными отрядами и силами сопротивления местного негритянского населения. В результате этнических чисток уже погибло 30 тысяч человек черных африканцев, около миллиона покинуло зону конфликта и укрылось в соседнем Чаде. О ситуации в Дарфуре обозреватель New York Times Николас Кристоф сказал как-то, что в ней виноваты все, включая тех, кто много лет знал о геноциде, но не сделал ничего, чтобы его остановить. Кристоф отдает должное людям двух типов — заинтересованным и активистам, которые, не обладая властью, авторитетом и влиянием, делали, что могли. Он рассказывает о 12-летнем мальчике из небольшого городка в штате Орегон, который, посмотрев фильм «Hotel Rwanda», организовал Суданский клуб и, чтобы скопить денег, мыл машины и работал продавцом. Он рассказывает об аспиранте, который в свободное время изучал, как зарубежные компании «поддерживают геноцид в Судане», и стал самым компетентным экспертом в этом вопросе.

Важна, конечно, и цель, которую преследует подчиненный. А именно: хорошие люди будут активно поддерживать хорошего руководителя (талантливого и порядочного) и активно противостоять плохому (посредственному и безнравственному). Они собирают информацию о своих руководителях, они хотят знать, что представляют собой эти люди и за что ратуют. Затем они соответственно действуют. Скажем, старшим редакторам и другим сотрудникам отдела новостей в New York Times наверняка не нравилось, какую политику в этом старейшем и авторитетнейшем издании проводит Хоуэлл Рейнс, в то время выпускающий редактор, и их раздражал его жесткий стиль руководства, его грубость и высокомерие. Но чашу терпения подчиненных переполнила беспомощность Рейнса в скандальной истории репортера Джейсона Блэра (четыре года подряд он предоставлял редколлегии сфабрикованные материалы: писал репортажи якобы с места событий, находясь у себя дома в Нью-Йорке и вставляя в них куски из чужих статей). Они сочли, что этот инцидент может серьезно повредить делу, которому они отдают свои силы, ведь авторитет издания зиждется на достоверности материалов.

И наоборот: люди непорядочные вообще ничего не станут делать ради коллектива или компании. Или будут активно противодействовать хорошему руководителю — и поддерживать плохого. К последней категории относятся приспешники Данлэпа. Большинство подчиненных из его ближайшего окружения не сделали ничего, чтобы попытаться сократить время его бездарного правления.

 

* * *

В отношениях между начальниками и подчиненными важны обе стороны, как бы ни убеждали нас в обратном теоретики управления. И починенные отнюдь не «одинаковы с лица» — это тоже нужно учитывать. Если есть возможность, подчиненные, как и руководители, действуют в собственных интересах. Даже если у них нет формальной власти — во всяком случае, в сравнении с вышестоящими, — это вовсе не означает, что у них мало сил и влияния.

Культурные и технологические преобразования многое изменили в общественном сознании, все больше подчиненных или выражают несогласие со своими руководителями, или просто «обходят» их. Скажем, озабоченные правами животных заинтересованные, активисты или фанатики могут по собственной инициативе рассылать по электронной почте обращения, собирать с помощью скрытой камеры информацию и помещать в интернете потрясающие воображение снимки. Это они заставили, например, McDonald’s и Burger King потребовать у птицефабрик, у которых эти сети закупают мясо и яйца, вполовину увеличить пространство, выделяемое, например, для кур-несушек, а также отказаться от принятого способа увеличения размера яиц, когда курам на протяжении определенного времени не дают воды. В 2007 году Burger King пошла еще дальше: она объявила, что будет закупать яйца и свинину только у тех поставщиков, которые не держат постоянно животных в контейнерах и клетках.

Этот пример, как и бесчисленное множество других, говорит о том, что теоретикам и практикам управления давно пора воспринимать подчиненных как самостоятельную силу и помнить, что руководители и подчиненные неотделимы друг от друга.

 

Врезка

Три типологии подчиненных

Литература, посвященная тонкостям управления, очень обширна, но найти материалы, где в центре внимания были бы подчиненные, довольно трудно. Здесь я рассказываю об исключениях — трех типологиях подчиненных, предложенных моими предшественниками.

Абрахам Залезник. В 1965 году Залезник, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, в статье «The Dynamics of Subordinacy» утверждал, что работа организаций зависит от «людей, находящихся на обеих концах вертикали власти». Он пришел к выводу, что важно различать разные типы подчиненных. С этой целью Залезник распределил их по двум шкалам: «доминирования — подчинения» и «активности — пассивности». У первой на одном полюсе — подчиненные, желающие верховодить своими начальниками, а на другом — те, кто предпочитает, чтобы им подсказывали каждый шаг. Вторая шкала показывает, как варьирует активность: от подчиненных, которые стараются во все вмешиваться и проявлять инициативу, до тех, кто предпочитает ни во что не ввязываться и не вникать.

Далее Залезник разделил подчиненных на четыре группы (из них две взяты им из теории Фрейда о человеческих отношениях). Импульсивные непокорны, временами непосредственны и смелы. Втайне мечтающие о власти — люди авторитарные, но при этом пассивные, отчасти из-за чувства вины, связанного с тем, что в душе им самим хочется кого-то подавлять. Мазохисты действительно не могут жить, не подчиняясь кому-нибудь. Отстраненные индифферентны к происходящему на работе.

Спустя десять лет, в 1975 году, Залезник и Манфред Кетс де Врис выпустили книгу «Power and the Corporate Mind». В главе о подчинении они утверждали: если руководитель хотя бы отчасти представляет себе, что движет его подчиненными, от этого выигрывает он сам, сотрудники и вся организация.

Роберт Келли. В 1992 году Келли, ныне преподаватель Университета Карнеги — Меллона, опубликовал книгу «The Power of Followership», в которой, по сути, призывал подчиненных не подчиняться слепо, но действовать продуманно и предусмотрительно. На основании таких критериев, как мотивация и поведение на работе, он выделил пять стилей поведения подчиненных. Отчужденные настроены критически и независимо, стараются поменьше взаимодействовать с коллегами. Пассивные никого не критикуют и ни в чем не принимают активного участия; это дело руководителей — думать за них. Конформисты участвуют в жизни групп и организаций, предпочитая просто выполнять распоряжения. Образцовые близки к совершенству или, по меньшей мере, всегда хорошо работают. А прагматики ведут себя по принципу «и нашим, и вашим»; по уровню активности и независимости мышления они занимают среднюю позицию.

Айра Шалефф. Автор вышедшей в 1995 году книги «The Courageous Follower», как и Келли, призывает подчиненных активно помогать руководителям, которых они считают хорошими, и не менее активно сопротивляться тем, кого они считают плохими. Он классифицировал подчиненных в соответствии с тем, в какой мере они поддерживают начальников и, наоборот, противостоят им. Он предложил четыре типа: рабочие лошадки, компаньоны, индивидуалисты, исполнители. Рабочих лошадок — большинство, на них в основном держится работа и этом смысле руководители зависят от них. Компаньоны служат руководителям надежной опорой, хотя и не всегда с ними соглашаются. Индивидуалисты в принципе не очень жалуют начальство, а потому руководителям нелегко найти с ними общий язык. А исполнители «честно отрабатывают свою зарплату, но большего от них ждать не приходится».