Мотивация персонала


Равнодушие сотрудникаРавнодушие сотрудника к своей работе зачастую становится преградой на пути к успешному бизнесу.

Для того чтобы нейтрализовать эту проблему, необходимо научиться понимать мотивы и потребности Ваших сотрудников, прислушиваться к их мнению и создавать такую атмосферу в подразделении, которая сможет сплотить коллектив и позволит каждому почувствовать причастность к общей цели Компании.

заставить подчиненного делать работуКак же заставить подчиненного делать то, что нужно Вам, да еще так, чтобы он выполнял свою работу с удовольствием? Чем должен обладать руководитель, чтобы повысить мотивацию своих сотрудников? Властью, влиянием или умением очаровывать собеседника?

Хорошо, если Вы наделены этими замечательными качествами. Однако, помимо, личной харизмы и уверенности, Вам понадобятся и знания, получить которые Вы сможете в данном курсе.

Вы ознакомитесь не только с необходимыми теоретическими основами мотивации персонала, но и найдете практические рекомендации, позволяющие выявить мотивы и потребности сотрудников и создать комплексную систему мотивации, эффективно влияющую на работу всего персонала.

 

Сущность мотивации

Для начала давайте разберемся с терминами и понятиями, которые являются ключевыми в курсе.

Мотив

Мотив — это то, что находится внутри человека и заставляет его двигаться, реализовывать свой потенциал. Пример мотивов: ответственность, интересные и/или сложные задачи, достижения, развитие, причастность к команде и т. д.

Стимул

Стимул — это то, что находится снаружи. Это активизация тех или иных действий сотрудника по достижению цели компании, по решению той или иной проблемы. Пример стимулов: зарплата, условия труда, рабочее место.

Отличие мотивации от стимулирования

Часто руководитель использует слово «мотивация», говоря как, о том, что находится внутри человека, так и о том, что находится снаружи. Хотя любой психолог скажет: снаружи — стимулирование, внутри — мотивация.

Мотивация персоналаОтличие мотивации от стимулирования наглядно иллюстрирует английская пословица: «Лошадь можно привести к водопою, но невозможно заставить ее напиться, если она не хочет». То есть Вы можете использовать различные стимулы, чтобы заставить сотрудника работать (повышение зарплаты, вознаграждение), но мотивация к труду возникнет у него только в том случае, если он сам захочет улучшить качество своей деятельности.

Итак, если Вы ориентируетесь только на «материальные морковки», то, как менеджеры, должны помнить о том, что внешние факторы требуют немалых затрат, а действуют короткое время. В то же время внутренние факторы ничего не стоят, при этом действуют долгосрочно.

МорковкаИ вот представьте, что каждый раз, когда вам нужно простимулировать подчиненного, вы будете ему обещать повышение зарплаты – это представьте, какой должен быть бюджет! И чего в итоге вы добьетесь? Да, люди будут удовлетворенные сидеть на работе, но работать с отдачей они уже не будут – зачем, морковка уже в кармане!

Почему важно мотивировать сотрудников?

Мотивация более эффективна и действует намного дольше стимулирования!

Стимулирование продаж

Мотивация — это влияние менеджера на сотрудника с целью формирования у него собственной внутренней потребности выполнить задание.

Мотив

Вспомните, как Вы приняли решение работать в компании. Что двигало Вами тогда? Мотивы? Стимулы?

А что мотивирует Вас сейчас?

Мотивы – это не константа. Они зависят от многих факторов (руководителя, наполнения функционала, корпоративного духа, прочего) и могут время от времени меняться.

Далее перейдем к рассмотрению основных теорий мотивации персонала.

 

Теории мотивации персонала

 

Теория Маслоу

 

 

Самая первая и наиболее распространенная — это теория американского психолога А. Маслоу.

Он опирался на идею наличия у людей множества различных потребностей, которые не являются взаимозаменяемыми, но могут быть упорядочены.

 

АБРАХАМ  МАСЛОУ

АБРАХАМ МАСЛОУ

Американский психолог, основатель гуманистической психологии. Широко известна «Пирамида Маслоу» — диаграмма, иерархически представляющая человеческие потребности. Его модель иерархии потребностей нашла широкое применение в экономике, занимая важное место в построении теорий мотивации и поведения потребителей.

 

Рассмотрим модель иерархии потребностей Маслоу.

верхняя ступень Маслоу

ПОТРЕБНОСТЬ САМОВЫРАЖЕНИЯ

Верхняя ступень включает потребности в самоутверждении, в реализации своей жизненной цели, своего личностного потенциала, в самовыражении, в свободе слова, справедливости, честности.

Высшей, по Маслоу, является  потребность в знаниях  и понимании.

4я ступень Маслоу

ПОТРЕБНОСТЬ УВАЖЕНИЯ

На четвертом уровне располагаются потребности в уважении, выражающиеся в признании компетентности, достижении поставленных целей, обретении независимости.

третья ступень маслоу

СОЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ

На следующей ступени находятся социальные потребности: в любви, во взаимоотношениях, в понимании.

2я ступень Маслоу

ПОТРЕБНОСТИ БЕЗОПАСНОСТИ И ЗАЩИЩЕННОСТИ

Затем следуют потребности в безопасности, порядке, предсказуемости, четкости в жизни.

1я ступень Маслоу

ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ

Нижний уровень — это фундамент потребностей. На нем находятся физиологические потребности. Например, потребности в пище, жилье.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Отметим, что высшие потребности не всегда присутствуют в каждом человеке. При этом уровни потребностей могут накладываться друг на друга в определенной степени.

Человеком могут управлять потребности более низкого уровня, даже тогда, когда он имеет потребности высшего уровня.

Хороший руководитель, помня об этой иерархии, должен знать, что, пока сотрудник не удовлетворил нижнюю, более базовую потребность, (например не получил заработную плату вовремя) нет смысла делать доску почета или награждать званием «Лучший продавец месяца».

Сначала надо удовлетворять первичные потребности, находящиеся на нижних уровнях, а потом переходить наверх.

Руководителю необходимо помнить и учитывать, что в коллективе существуют разные люди, находящиеся на «разных ступенях» пирамиды.

Теория Герцберга

 

 

Другой интересной теорией является теория Ф. Герцберга.

Мотивация персонала

ФРЕДЕРИК ИРВИН ГЕРЦБЕРГ (1923 — 2000)

Американский психолог, который стал одной из самых влиятельных фигур в сфере управления бизнесом. Он добился известности как автор двухфакторной теории мотивации, которая ввела в широкое обращение понятие мотиваторов и гигиенических факторов.

Если Маслоу предложил иерархию потребностей в форме пирамиды, то Герцберг представил свою теорию в виде двух осей, направленных в разные стороны.

Оси представляют собой гигиенические и мотивационные факторы.

ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

Факторы окружения, среду, в которой находятся люди, Герцберг назвал гигиеническими.

  • Политика компании
  • Качество руководства
  • Межличностные отношения
  • Условия труда
  • Безопасность работы
  • Заработная плата

Если гигиенические факторы удовлетворяют человека, то он работает хорошо. Но, в любом случае, они его не мотивируют, они лишь уменьшают его неудовлетворенность.

МОТИВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ

Мотивируют, то есть заставляют человека работать лучше, факторы, которые Герцберг назвал мотивационными.

  • Продвижение по службе
  • Получение признания
  • Наделение человека серьезной ответственностью
  • Работа, которая дает вызов имеющимся профессиональным знаниям, достижениям, способствует профессиональному росту.

Чем больше таких факторов, тем больше мотивация. Мотивационные факторы способствуют получению удовлетворения от работы и повышают эффективность деятельности человека.

В совокупности гигиенические и мотивационные факторы образуют ДВУХФАКТОРНУЮ МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ ГЕРЦБЕРГА.

ДВУХФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ

Шкала А является шкалой мотивационных факторов. Чем их больше, тем лучше работает человек. Гигиенические факторы представлены на шкале Б. Это то, что не мотивирует, но и не дает человеку неудовлетворенности, дискомфорта.

Каким образом эти факторы влияют на работоспособность сотрудника, рассмотрим на примере.

Обратимся к такому гигиеническому фактору, как заработная плата. Как известно, она служит хорошей «приманкой» при приеме на работу. Допустим, Вы приняли нового сотрудника, и он с большой готовностью согласился работать, так как предложенная зарплата оказалась выше предыдущей. Но будет ли она мотивировать человека к более интересному и серьезному труду через три месяца испытательного срока? Скорее всего, нет. Месяцев через шесть человек будет считать размер заработной платы, на которую Вы его принимали, само собой разумеющейся. Получается, что первое время срабатывает гигиенический фактор. Но затем человек привыкает к этим условиям работы, и они его в дальнейшем не мотивируют.

Итак, если Вы хотите, чтобы сотрудник работал лучше, повысить эффективность его деятельности нужно использовать мотивационные факторы. Конечно, заработная плата, уровень жизни, инфляция должны находиться в тесной связи, но, если Вы хотите повысить эффективность деятельности человека, Вам нужно подумать о различных возможностях мотивации.

ДВУХФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ ГЕРЦБЕРГА

ДВУХФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ ГЕРЦБЕРГА

Теория ожидания Врума

Еще одна теория которую мы рассмотрим — теория ожидания Врума. По этой теории мотивация человека зависит, прежде всего, от степени ожидания вознаграждения за проделанную работу.

Если человек сознательно решает что-то сделать, то он просчитывает интенсивность ожидания того, что определенное поведение действительно даст какие-то результаты.

 

ВИКТОР ВРУМВИКТОР ВРУМ (1932)

Американский исследователь в области теории мотивации, разработал теорию ожиданий, автор книг «Труд и мотивация» (1964), «Лидерство и принятие решений» (1973), «Принятие решений как социальный процесс» (1974).

 

Теорию ожидания демонстрирует следующая иллюстрация. Она показывает, что общая мотивация зависит от надежды на справедливое вознаграждение и от ожидания того, что работа удастся.

ТЕОРИЯ ВРУМА

ТЕОРИЯ ВРУМА

ПРИМЕР

Мотивация персоналаДопустим, Вы можете получить много денег, если пробежите стометровку за 9.6 секунд. Другое дело, что сколько бы Вы ни бегали, до такого результата Вам очень далеко. Вы не считаете, что сможете достигнуть результата. Соответственно мотивация падает.

Предположим, Вы все-таки выполните ту или иную работу, но узнает ли об этом кто-нибудь? Будет ли результат замечен начальником, коллегами? Будет ли он вознагражден? Если Вы сделаете какую-то очень важную, серьезную работу, например, успеете на встречу к клиенту, потратите свои собственные деньги на машину вместо того, чтобы медленно ехать общественным транспортом — узнает ли об этом начальник? Компенсирует ли он Ваши затраты? Или вообще, скажет ли он доброе слово или нет? Если результат не будет замечен и вознагражден, ценность этой работы снижается, мотивация падает.

Кроме того, человек задумывается и над другим вопросом. Принесет ли вознаграждение удовлетворение? Бесполезное для сотрудника вознаграждение снижает мотивацию:

пивоПредставим, что в компании в честь окончания финансового года каждому сотруднику подарили любимую вещь руководителя, то, что он ценил больше всего: ящичек вкуснейшего иностранного пива. Через несколько дней в компании образовался вторичный рынок пива, потому что для руководителя это было самое любимое пиво, а для его сотрудников — нет. «Да лучше бы деньгами!» — говорили они.

Вознаграждение только тогда дает результат и заставляет людей двигаться вперед, когда оно имеет определенную ценность.

Теория X МакГрегора

Дугласом МакГрегором были предложены теория «X» и теория «Y», рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон.

 

ДУГЛАС МАК ГРЕГОРДУГЛАС МАК ГРЕГОР (1906— 1964)

Американский социальный психолог. Предложил теорию X  и теорию Y, которые старались подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу. Автор книг «Человеческая сторона предприятия», «Профессиональный менеджер».

 

Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и что люди работают либо только из-за денег либо из страха перед некими угрозами.

 

ТЕОРИЯ Х

Средний человек работает как можно меньше, ему недостает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.

Человек от природы безразличен к потребностям организации, главное для него — это его собственное «Я».

Он противится переменам, чаще всего — он легкая добыча для шарлатана и демагога, потому что не хочет работать, доверчив, не слишком сообразителен.

Среднему человеку с точки зрения теории X, присуще враждебное отношение к работе: «Работа не волк, в лес не убежит». Соответственно, самое лучшее, что можно порекомендовать менеджеру, который будет работать с людьми X, это политика кнута и пряника. То есть наказания (например, угроза безработицы) и поощрения (премии, отгулы).

  Теория Y МакГрегора

Теория Y МакГрегораОднако, создав теорию «X», МакГрегор пришел к выводу, что такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, а менеджмент, построенных на этом подходе не отвечает современным потребностям.

Таким образом, была создана теория «Y», основным постулатом которой является то, что люди не ленивы и не безответственны. Эта теория доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации.

ТЕОРИЯ Y

Они становятся такими в результате работы в данной компании. Люди любят интересную деятельность, которая дает им возможность развиваться, брать на себя ответственность, направлять свои усилия на достижение видимой, ясной цели.

Важная задача управления людьми Y заключается в том, чтобы создать такие условия в организации и применить такие методы работы с сотрудниками, чтобы они могли достигать собственных целей, и цели компании в результате объединения усилий.

Теория X и Y МакГрегора

Следует особо подчеркнуть, что теория «X» и теория «Y» не являются взаимоисклю- чающими противоположностями.

Наоборот, их автор считает, что большинство людей имеет потенциал для того, чтобы быть зрелым и сознательным.

Теории «X» и «Y» описывают позиции и склонности людей.

Теория X и Y МакГрегора

Руководителю следует придерживаться теории «Y», но также следует помнить и о теории «X», так как с некоторым людьми необходимо некоторое время обращаться согласно теории «X», чтобы помочь им самореализоваться и перейти в категорию «Y».

ПОЛЯРНЫЕ СТИЛИ УПРПАЛЕНИЯ

Cуществует два полярных стиля управления.

• Стиль X. Менеджер, использующий этот стиль, будет четко направлять и контролировать работников, отдавать конкретные инструкции.

• Стиль Y. Менеджер, применяющий данный стиль, будет, вполне естественно, делегировать полномочия, обучать персонал, поощрять сотрудников брать на себя ответственность и заниматься задачами, которые содержат определенный вызов их навыкам, мастерству, опыту.

При различных стилях взаимодействия с подчиненными акцентируется внимание на различные моменты рабочего процесса.

 

ИНСТРУМЕНТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Опыт многих компаний на сегодняшний день показывает, что методы нематериальной мотивации работников весьма эффективны и значимы.

Они прекрасно дополняют материальные виды поощрений, помогают сформировать атмосферу внутри коллектива, правильно построить взаимоотношения с руководителем.

Далее мы рассмотрим подробно некоторые инструменты мотивации, которые рекомендуем вам использовать в своей работе.

 

 

Стиль управления
Правильно подобранный стиль управления – является очень важным инструментом мотивации.

 

Ниже показан график с двумя осями, от которых зависит стиль лидерства — ПОДДЕРЖКА  и ДИРЕКТИВНОСТЬ.

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Соответственно, на выходе мы получаем 4 типа управления: Поддерживающий, Наставнический, Директивный и Делегирующий

Высокая ДИРЕКТИВНОСТЬ

Высокая директивность нужна там, где уровень навыков низкий. Поэтому менеджер должен давать здесь четкие указания, что и как делать.

Низкая ДИРЕКТИВНОСТЬ

Низкаяя директивность подойдет для подчиненных с высоким уровнем навыков. 3десь менеджер должен давать подчиненным больше свободы и самостоятельности в действиях.

Высокая ПОДДЕРЖКА

Высокая поддержка — для подчиненных с низкой внутренней

Низкая ПОДДЕРЖКА

Низкая поддержка — в случае если у подчиненных уровень внутренней мотивации довольно высокий.

 

Выбирая стиль лидерства, очень важно отталкиваться от уровня инициативности подчиненных.

Уровень инициативности – это степень проактивности сотрудника, т.е. его стремления принимать непосредственное участие в результатах деятельности подразделения.

Уровень инициативности напрямую зависит от степени квалификации сотрудника и уровня его внутренней мотивации.

УРОВЕНЬ ИНИЦИАТИВНОСТИ
ХАРАКТЕРИСТИКА
Новичок
Ждет указаний
Ученик
Спрашивает, что делать
Молодой специалист
Предлагает, что нужно сделать
Опытный сотрудник
Делает и докладывает сразу
Эксперт
Делает и докладывает периодически

 

Стиль управленияНапомним, всего уровней инициативности 5:

  1. Новичок
  2. Ученик
  3. Молодой специалист
  4. Опытный сотрудник
  5. Эксперт

 

НОВИЧОК

Спектр задач: простые однотипные задачи.
Постановка цели: четкие инструкции: как, что и когда делать .

Этот сотрудник находится на начальном этапе освоения новой для него работы.

Он еще не видит «картинку» в целом, поэтому не может самостоятельно устанавливать цели, разрабатывать планы действий и оценивать свои результаты.

Новичок открыт для любых подсказок, наставлений, так как у него низкие навыки, и он понимает это. Новичку важно получать четкие указания о том, что и как сделать, так как он с энтузиазмом относится к выполнению любого задания.

УЧЕНИК

Спектр задач: комплекс простых однотипных задач
Постановка цели: четкие цели с объяснением «Почему?»

У сотрудников этого уровня инициативности компетенция варьируется от низкой до средней.

Ученик, подобно Новичку, нуждается в направляющих действиях, в четкой  постановке целей, планах действий, выработке сроков и приоритетов.

Однако потребности Ученика этим не исчерпываются. Ученик уже приобрел первые навыки и знания, он уже может выполнять простые действия, но ему еще не хватает опыта, чтобы, без помощи менеджера, определить, какую работу выполнять дальше. При этом Ученик остро нуждается в поддержке менеджера, так как его мотивация и уверенность в себе находятся на низком уровне.

МОЛОДОЙ СПЕЦИАЛИСТ

Спектр задач: новые незнакомые сотруднику задачи
Постановка цели: вовлечение в разработку плана действий по выполнению задач

В данном случае «молодой» не относится к возрасту, а больше характеризует степень уверенности сотрудника в своих навыках.

Молодой специалист обладает достаточными знаниями для качественного выполнения работы, но основная проблема его в том, что он не до конца доверяет своим навыкам и знаниям.

В отличие от Ученика, который инициативен, но при этом не знает куда эту инициативу направить, Молодой специалист уже достаточно опытен для того, чтобы самостоятельно придумать себе новую задачу или способ ее выполнения.

Однако он еще не уверен в своих знаниях, поэтому, перед тем как действовать самостоятельно, он всегда спросит разрешение у менеджера. Без одобрения менеджера Молодой специалист никогда не начнет действовать самостоятельно.

ОПЫТНЫЙ СОТРУДНИК

Спектр задач: сложные задачи
Постановка цели: корректировка разработанного сотрудником плана действий

Характеризуется  высокой компетентностью.

Главное отличие Опытного сотрудника от Молодого специалиста – уверенность в своих силах, которая позволяет ему действовать самостоятельно, без предварительной консультации с менеджером.

Опытный сотрудник  может поставить себе цель и знает, как ее достичь в необходимый срок. При этом для Опытного сотрудника важно внимание менеджера к результатам его работы.

Характерной особенностью Опытного сотрудника является желание сразу же доложить менеджеру о выполненной самостоятельно работе:

а) чтобы получить похвалу
б) чтобы получить подтверждение важности сделанной работы и правильности ее выполнения.

ЭКСПЕРТ

Спектр задач: незнакомые задачи, требующие дополнительной подготовки.
Постановка цели: четкие инструкции.

Имеет высокие навыки, самодостаточен, уверен в себе.

Начинает чувствовать свою незаменимость («Такого ценного и знающего сотрудника никогда не уволят»).

Вследствие такого отношения снижается качество выполнения работы, могут нарушаться стандарты.

У Эксперта постепенно угасает интерес к работе («Я уже все это уже знаю», «Все, что я делаю – скучная, монотонная рутина»).

Менеджеру важно уловить момент перехода своего подчиненного от Опытного сотрудника к Эксперту, чтобы предпринять необходимые корректирующие действия.

Такими действиями могут стать новые для Эксперта поручения, неизвестные и амбициозные задачи, переключение на другую сферу деятельности, выделение нового участка работы, делегирование задач с учетом возможного повышения подчиненного в должности.

 

График колебания мотивации и компетентности сотрудника на каждом уровне инициативности.

Перед Вами — график, который показывает, как колеблется уровень мотивации и компетентности на каждом уровне инициативности сотрудника.

УРОВНИ ИНИЦИАТИВНОСТИ

 

ВАЖНО!
Не эффективно использовать один и тот же стиль управления для всех подчиненных, если они находятся на разных уровнях инициативности!

 

Из описанного ранее можно сделать вывод, что самый эффективный стиль управления:

  • для Новичка — директивный
  • для Ученика — наставнический
  • для Молодого специалиста — поддерживающий
  • для Опытного специалиста — делегирующий

 

Какой же стиль управления подойдет Эксперту?

Если у вас в коллективе завелся Эксперт, настоятельно рекомендуем ставить перед ним неизвестные и амбициозные задачи, перемещая тем самым его с Эксперта на Новичка, Ученика, Молодого или Опытного специалиста.

После этого подбирайте соответствующий тип руководства.

 

Важно!
Не допускайте Экспертов в коллективе. Эксперты быстро перегорают, теряют интерес к работе, их крайне сложно мотивировать.

 

Важно!
Не скупитесь на похвалу. Если человек делает прогресс, говорите об этом при всех. 

Похвала

 

Это будет, во-первых мотивация для самого сотрудника, который продемонстрировал какой-то результат и во-вторых это будет мотивацией для других сотрудников, что их успехи не будут незамеченными.

Это сигнал для них, что Вы открыты для признания чужих достижений.

 

 

Следуйте советам, чтобы предоставить вашим сотрудникам тот уровень признания, который они заслуживают:

  1. Не ждите.
  2. Будьте точны.
  3. Будьте искренни.
  4. Оставьте конструктивную обратную связь на потом.
  5. Идите на охоту.
  6. Удивляйте.
  7. Ищите баланс.
  8. Бережно относитесь к своим сотрудникам.

 

Важно!
Когда вы признаете заслуги своих сотрудников, то они работают еще лучше. И благодаря этому вы получаете еще больше достижений, за которые вы можете похвалить.

 

ждун

НЕ ЖДИТЕ

Чем больше интервал между большим достижением и признанием, тем менее ценным оно становиться. Сразу никогда не бывает слишком рано.

 

БУДЬТЕ ТОЧНЫБУДЬТЕ ТОЧНЫ

Общая похвала – это хорошо, но конкретная похвала – это замечательно.

Не говорите сотруднику, что он хорошо сделал работу, а скажите, что именно он сделал хорошо.

Мало того, что он оценит этот жест, но он также будет знать, что вы обращаете внимание не только на результат, но и на содержание его работы. А еще он будет точно уверен, что нужно делать в будущем в подобной ситуации.

БУДЬТЕ ИСКРЕННИБУДЬТЕ ИСКРЕННИ

Не хвалите для «галочки» в списке своих дел.

Никогда не хвалите ради самой похвалы. Это все видят. А когда вы захотите на самом деле выделить чью-то работу, то кто-то попросту может не поверить вашим словам.

ОТЛОЖИТЕ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬОТЛОЖИТЕ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ

Сохраните конструктивную обратную связь для дальнейшего использования.

Многие руководители совершенно немногословны, когда хвалят своих сотрудников.

Например: «Вы отлично обрабатываете жалобы клиентов, но в следующий раз вы могли бы также …» и все, что я слышу, это то, что мне следует делать в следующий раз.
Хвалите и признавайте сейчас. Отложите возможность повышения производительности на будущее.

ИДИТЕ НА ОХОТУИДИТЕ НА ОХОТУ

Мы «приучены» тратить большую часть нашего времени на поиск вопросов и проблем, которые мы можем исправить.

Уделите также время и попыткам «поймать» сотрудников, которые делают хорошие

Подарки на день рожденияУДИВЛЯЙТЕ

Подарки на день рождения – это хорошо, а неожиданные подарки – в 100 раз лучше.

Неожиданное признание всегда имеет более мощный эффект.

ИЩИТЕ БАЛАНСИЩИТЕ БАЛАНС

Легко признавать лучших сотрудников – они всё всегда делают хорошо. (Но возможно, просто возможно, ваше постоянное признание и является одной из причин, почему они являются вашими лучшими сотрудниками.)

Найдите способы распространения богатства обратной связи. Возможно, вам придется потрудиться, чтобы найти, за что можно похвалить ваших менее «звездных» сотрудников, но это нормально. Немного поощрения – вот что на самом деле может быть нужно для человека, чтобы у него открылось второе дыхание.

СОТРУДНИКБЕРЕЖНО ОТНОСИТЕСЬ К СОТРУДНИКАМ

Каждый человек по-своему реагирует на похвалу. Кто-то ценит публичное признание. Другие чувствуют себя неловко, когда оказываются в центре внимания.

Вам следует адаптировать свою систему похвалы (признания достижений) так, чтобы она могла оказывать наибольшее влияние на каждого человека.

Обратная связь

В нематериальной мотивации обратная связь имеет огромное значение.

Обратная связь – это озвученная сотруднику оценка его деятельности. Обратная связь – это не только похвала, но и критика.

Правила обратной связи:

  • Давать обратную связь незамедлительно.
  • Основываться на фактах, а не впечатлениях.
  • Подавать критику грамотно (принцип Гамбургера).
  • Балансировать между критикой и похвалой.

 

ДАВАЙТЕ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ  НЕЗАМЕДЛИТЕЛЬНО

То есть, при первом же удобном случае.

Многие менеджеры думают, что если указывать на ошибки не сразу, а на следующий день, то подчиненный будет лучше воспринимать обратную связь: мол, страсти и эмоции улягутся…

Из-за этого эффективность обратной связи резко снижается, т.к. подчиненный уже не помнит в точности все детали, к тому же он уже «переварил» информацию, придумал себе «оправдания», и в разговоре с менеджером он будет скорее защищаться, чем слушать.

ОСНОВЫВАЙТЕСЬ НА ФАКТАХ

Навсегда исключите из своей обратной связи такие выражения: «мне показалось…», «у меня складывается впечатление…», «я воспринимаю это как».

Говорите исключительно фактами, и задавайте вопросы. Сравните: «Мне показалось, что клиент ушел неудовлетворенным. Ты не рассказал ему о нашей новой акции…» и «Ты не предложил клиенту нашу новую акцию. Как ты думаешь, ему было бы приятно, если бы ты это сделал?».

ПОДАВАЙТЕ КРИТИКУ ПО «ПРИНЦИПУ ГАМБУРГЕРА»

Принцип ГамбургераПринцип Гамбургера — один из методов (моделей) предоставления негативной обратной связи сотруднику, призванная смягчить реакцию сотрудника на критику в его адрес.

Сущность метода состоит в том, что критика, порицание, предназначенные сотруднику, заключаются с двух сторон в похвалу:

Пример:
«Иван, Вы делаете прекрасные аналитические отчеты, они всегда точны и содержательны. Предоставленные Вами выводы очень помогают нам в маркетинговой политике. (Похвала)
Однако, тот факт, что Вы ежедневно опаздываете на работу, не идет нам  на пользу, т.к. Ваши советы нам необходимы уже в начале каждого рабочего дня. Часто нам требуется Ваша помощь очень срочно! Поэтому я жду от Вас своевременного ежедневного прихода на работу. (Критика)
Я очень полагаюсь на Ваши аналитические отчеты, т.к. ни я, ни наша компания без них не смогли бы добиться таких хороших результатов. (Похвала)»

БАЛАНСИРУЙТЕ МЕЖДУ КРИТИКОЙ И ПОХВАЛОЙ

Что будет, если дать много похвалы и мало критики? – Критика не воспримется, не запомнится. Человек подумает, что вы вызвали его похвалить.

Что если дать много критики и мало похвалы? – Похвала не будет услышана, сотрудник расстроится и замкнется в себе.

Оценка персонала

Оценка персонала

Если сотрудники знают, что их регулярно оценивают, за их результатами следят, они понимают, что не безразличны и ценны для Компании.

Вы должны донести до сотрудников понимание, что за ними наблюдают не только для того, чтобы определить, какую премию они получат, но и для того, чтобы понять, что им нужно для дальнейшего развития, каких новых возможностей они могут достичь.

Далее мы предоставим вам технику проведения годовой оценки (годовой/квартальной обратной связи).

 

Что такое оценка?

Оценка (годовая/квартальная обратная связь) — это:

  1. Способ понять зрелость и мозговитость сотрудника.
  2. Способ получить дополнительные идеи.
  3. Способ выразить свою оценку достижений сотрудника.
  4. Способ нарастить авторитет.

Суть процедуры оценки состоит в том, что не только вы даете обратную связь сотруднику, но и он вам!

Этапы процедуры оценки:

  1. Подготовка.
  2. Проведение обратной связи (оценки).
  3. Анализ информации.

Проводя обратную связь, не отвлекайтесь на телефонные звонки, почту, других сотрудников.

Не проводите обратную связь в эмоциях. Если эмоции имеют место быть — возьмите тайм-аут. Перенесите встречу на другое время.

ПОДГОТОВКА К ПРОВЕДЕНИЮ ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ

1. Отправляем письмо с приглашением на встречу и описанием вопросов, ответы на которые должен подготовить к встрече сотрудник; Важно  уведомить сотрудника за неделю-две, чтобы он мог как следует подготовиться.

2. Планируем время встречи (1 час);
Если встреча проходит менее 1 часа, это означает, что, либо Вам не интересен функционал сотрудника, или ему не интересно говорить.

3. Формулируем свою обратную связь сотруднику; Нужно подумать, что хотим сказать сотруднику. За что похвалить? За что выругать. Есть сотрудники, которых не за что хвалить – сдерживайтесь не давайте негативную обратную связь. Негатив можно обсудить на отдельной встрече позже. Не проводите встречу в эмоциях.

ТЕКСТ ПИСЬМА СОТРУДНИКУ

Иннокентий, у нас в среду состоится годовая обратная связь.

Прошу тебя подготовиться к этому разговору, сформулировать ответы на следующие вопросы:

  • Насколько тебе достаточно от меня помощи, обучения? Чего не хватает?
  • Чтобы ты хотел в нашем взаимодействии: руководитель-подчиненный изменить, улучшить, внедрить?
  • Скажи, пожалуйста, что с твоей точки зрения можно было бы внедрить в 2014 году в нашей компании?
  • Скажи, пожалуйста, как можно было бы улучшить работу и взаимодействие в нашем отделе?
  • Как оцениваешь свой рост, развитие (как профессионала) за этот год? Твои планы по развитию, как профессионала на следующий год? Что тебе необходимо для их достижения? Какая помощь от меня может быть нужна?

ПРОВЕДЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

1. Обратная связь себе, как руководителю:

  • Давай проанализируем наше с тобой взаимодействие, как руководитель-подчиненный.
  • Насколько тебе достаточно от меня помощи, обучения?
  • Чего не хватает?
  • Чтобы ты хотел в нашем взаимодействии изменить, улучшить, внедрить?

2. Компании, подразделению, в котором работает сотрудник:

  • Скажи, пожалуйста, что с твоей точки зрения можно было бы внедрить в следующем году в нашей компании?
  • Как можно было бы улучшить работу и взаимодействие в нашем регионе?

3. Сотруднику:

  • Как оцениваешь свой рост, развитие за этот год? 90% случаев все будут очень довольны собой. Не давайте ему по голове, ведь вам этого захочется. Иногда для простоты используйте шкалу 10 баллов.
  • Твои планы по развитию, как профессионала на следующий год?
  • Что тебе необходимо для их достижения? Какая помощь от меня может быть нужна?

4. Дополняем сотрудника своей обратной связью:

  • Я бы хотел, чтобы было еще это…. изменились вот эти моменты, улучшилось…..
  • Кроме этого в моих планах твое развитие в таких направлениях……

АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ

Вы можете получить абсолютно неожиданные свежие и рабочие идеи от сотрудников в ходе проведения годовой/квартальной обратной связи.

Проанализируйте полученную информацию и сформируйте план внедрения изменений в Компании/ в магазине/ в своей работе.

Обучение персонала

Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности.

Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой.

Как это лучше сделать?

 

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЗНАНИЙ КАК МОТИВАТОРА

Существует множество способов.

Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев.

Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение.

Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения.

Может также возникнуть ситуация, когда необходимо будет обучать сотрудников самостоятельно.

ВОЗМОЖНО, ПРИДЕТСЯ ОБУЧАТЬ

К примеру, вы видите, что ваш продавец может стать отличным заведующим секции либо наставником: он обладает харизмой, исполнительностью, отлично справляется с работой, легко и доступно объясняет другим продавцам отличия в технических характеристиках товаров, в общем, то, что вам нужно на этой должности.

Но ему не хватает некоторых знаний – как провести собрание, как поставить задачу, как организовать работу отдела. Эти знания есть у вас и для продуктивной работы сотрудника на новой должности вам очень важно эти знания передать.

 

Обучать своих подчиненных нужно эффективно, проходя все этапы наставничества.

ЭТАПЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

  1. Расскажите что и как нужно делать;
  2. Покажите как вы это делаете;
  3. Сделайте вместе с учеником;
  4. Наблюдайте как ученик делает сам, подсказывайте;
  5. Пусть ученик выполнит работу полностью сам и расскажет вам как именно он это делал.

ЭТАПЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

 

Значительный шаг в деле переподготовки взрослых был сделан благодаря разработанной Д. Колбом модели цикла обучения: обучение представлено в виде бесконечного циклического процесса, состоящего из четырех последовательно взаимосвязанных этапов:

 

Цикл колба

 

ДЭВИД КОЛБДЭВИД КОЛБ (1939)

Американский исследователь, специалист по психологии обучения взрослых.
Теория обучения Колба содержит четыре основных этапа обучения:

Этап I — приобретение конкретного опыта: начинается со сбора данных, полученных из наблюдений и личного опыта.
Этап II — рефлексивное наблюдение: ведет к анализу смысла и значения этих данных, т.е. к наблюдению, анализу и размышлению о них.
Этап III — абстрактная концептуализация: рождает абстрактные концепции модели и конструирует образы.
Этап IV — активное экспериментирование: состоит в действиях, направленных на испытание созданных концепций в новых ситуациях («рискнем, попробуем»)

ПРИМЕР ОБУЧЕНИЯ ПО ЦИКЛУ КОЛБА

 
Я ДОЛЖЕН НАУЧИТЬ АРКАДИЯ СТАВИТЬ ЗАДАЧУ
ОПЫТ
1. Задаем вопросы, касающиеся прежнего опыта Аркадия
«Расскажи, было ли такое, что тебе ставили задачу, а ты не мог ее исполнить?»
«Было ли, что ты ставил задачу, а она выполнялась не так?
Покажи, как это ты делаешь? Как ставишь задачу?»
«Давай поиграем. Поставь мне задачу.»
ОСМЫСЛЕНИЕ
2. Корректируем. Указываем на допущенные ошибки.
«Задача должна быть по SMART»
«Задача должна быть записана»
«Необходимо описать конечный результат»
«Важно мотивировать сотрудника»
КОНЦЕПЦИЯ
3. Демонстрируем, как правильно ставить задачу «Смотри, слушай и записывай. Как ты это понял
Корректировка понимания.
ПРАКТИКА
4. Еще раз проигрываем ситуацию вдвоем, после чего отправляем «в поле» тренироваться.
Сотрудник сам генерирует задачи. Сам ставит задачи.
ОПЫТ
 5. Интересуемся, все ли получилось, чем доволен, что не вышло? Переходим снова к осмыслению, концепции…

СПЕЦИФИКА ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ

Так как мы работаем не с детьми, а со взрослыми людьми, следует учитывать особенности процесса обучения. Согласно представлениям западной и украинской образовательной школы практика обучения взрослых отличается следующим:

  • взрослым навязать обучение невозможно: они должны захотеть учиться и будут изучать только то, что им необходимо;
  • взрослые учатся в процессе работы, концентрируясь на проблемах;
  • на учебу взрослых влияет предшествующий опыт;
  • взрослые лучше обучаются в неформальной обстановке, они похожи на детей: любят разнообразие и не любят, когда их оценивают. Зачеты, экзамены — это для них по меньшей мере неприемлемо;
  • конкуренция негативно влияет на обучение взрослых.

 

Наполнение функционала

Монотонная работа, однообразие применяемых навыков, рутина производственного процесса, конечно, не вызовут у работника особого желания «выкладываться».

Необходимо так организовать рабочий процесс, чтобы не дать работникам шанса «скучать» и в то же время не загрузить их той работой, которая им не нравится.

Понять какой вид деятельности какому сотруднику подходит поможет тест Белбина «Командные роли».

РЕЙМОНД МЕРЕДИТ БЕЛБИНРЕЙМОНД МЕРЕДИТ БЕЛБИН

Доктор психологических наук, выпускник Кембриджа, почётный профессор университетов в Бристоле и Экстере, советник ООН и Комиссии Европейского Сообщества, автор девяти книг, ставших настольным пособием для менеджеров; создатель теории и модели «Роли в команде менеджеров».

По результатам ежегодного рейтинга Financial Times книга Р.М. Белбина «Команды руководителей. Причины их успехов и неудач» стоит в списке 50 наиболее читаемых книг по менеджменту.

 

Суть теста.

ТЕСТ БЕЛБИНА «КОМАНДНЫЕ РОЛИ»

Профессору удалось выделить и идентифицировать восемь ролей, которые могут взять на себя члены команды. В течение семи лет он с коллегами формулировал свои гипотезы, тестировал их, отвергал, пересматривал и вновь тестировал, пока не смог получить внушительное исследование анатомии команды, которое подтверждалось необычайно большим объемом экспериментальных данных.

Рекомендуем пройти тест самостоятельно, после чего протестировать своих сотрудников.

Ссылка на тест

 

Корпоративная культура

Если Вы сознательно работаете с корпоративной культурой, то воспитываете своих сотрудников в «магазинном» духе, даете им понимание бизнеса через информированность, через участие в тех или иных процессах, и ориентируете работников на то поведение, которое принято в Компании.

Помимо того, вы как руководитель, в силах создавать корпоративную культуру вашего подразделения. Это усилит не только чувство принадлежности к компании но также лояльность и преданность сотрудников.

На что можно и нужно влиять?

НА КАКИЕ СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МОЖЕТ ВЛИЯТЬ МЕНЕДЖЕР?

Давайте разберемся. Ваш сотрудник отдает работе в среднем 8 часов. На дорогу у него уходит 3 часа (полтора часа в одну сторону). Допустим, он следит за своим здоровьем и спит 8 часов в сутки. Итого, получается 19 часов. То есть 5 часов в сутки он может посвятить себя чему-то помимо работы. Из этих 5 часов какое-то время уходит на сборы на работу, на завтрак, на ужин, на приготовления ко сну.

Что остается? Остаются нереализованные сферы деятельности:

  • Здоровье
  • Семья
  • Хобби
  • Спорт
  • Развитие
  • Отдых
КАК ВЛИЯТЬ
  • Здоровье — организуйте День правильного питания, День без лифта. Страховка
  • Семья — День открытых дверей для детей сотрудников. Корпоративы/пикники/вылазки с мужьями-женами сотрудников
  • Хобби — Конкурсы на лучшее фото/картину/поделки
  • Спорт — Корпоративный футбол/волейбол. Спортплощадка.
  • Развитие — Внешнее обучение за счет Компании.
  • Отдых — Экскурсии, совместные путешествия

 

Условия труда

Условия труда включают:

  • Техническое оснащение рабочего места
  • Рабочее время
  • Соцпакет

Условия труда

РАБОЧЕЕ МЕСТО

Отслеживайте, хватает ли сотруднику ресурсов. Комфортно ли на рабочем месте… Реагируйте на запросы сотрудника. Участвуйте в решении бытовых проблем.

РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ

Следите, чтобы ваши сотрудники не пересиживали на работе. Отслеживайте количество задач ваших подчиненных. Задачи должны быть реализуемыми в те сроки, которые вы устанавливаете.

СОЦПАКЕТ

Сотрудник имеет право взять больничный, отпуск, выходной. Следите за тем, чтобы ваши сотрудники имели возможность отдохнуть тогда, когда возникла необходимость.