Планирование и организация работы. Организация работы


Организация – это одна из функций процесса управления.

Каким бы качественным и надежным ни был Ваш план, он останется на бумаге, если Вы не организуете процесс его воплощения в жизнь.

Таким образом, организация является средством достижения целей.

Организовать – значит создать структуру, в которой каждый знает свое задание и отвечает за его выполнение.

 

Делегирование

Делегирование – это передача подчиненному своих полномочий, но не ответственности!

Делегирование позволяет:

  • Подчиненному получить возможность для развития
  • Менеджеру  высвободить время для более важных заданий

Делегирование

 

 

Препятствия  к эффективному делегированию

К тому, чтобы осуществлять эффективное делегирование, существует довольно много препятствий.

  • Страх конкуренции
  • Нравится делать самому
  • Отсутствие доверия или боязнь ошибок
  • Опасение потери контроля
  • «Пропасть менеджера» или установки исполнителя

Страх конкуренцииСТРАХ КОНКУРЕНЦИИ

Многие руководители опасаются, что делегируя что-либо, кроме незначительных заданий, они ослабят свое положение в организации.

Истина заключается в том, что передача ответственных заданий способствующих росту подчиненных, делает их руководителей более компетентными, продуктивными и заинтересованными в работе.

Умело перераспределяющий задания, а значит и справляющийся с большим их объемом, руководитель, пользуется заслуженным авторитетом и весом.

Нравится делать самомуНРАВИТСЯ ДЕЛАТЬ САМОМУ

Некоторые менеджеры предпочитают прочно держаться за ключевые проекты или клиентов.

Однако, в связи с тем, что при этом исключается необходимая для продвижения по службе подготовка подчиненных, шансы на повышение самого менеджера уменьшаются, т.к. отсутствует квалифицированная замена.

Несмотря на эти страхи, руководитель должен осознавать, что делегировать все равно нужно. Это поможет вовремя все успевать, а также развивать свой персонал.

ОТСУТСТВИЕ ДОВЕРИЯОТСУТСТВИЕ ДОВЕРИЯ ИЛИ БОЯЗНЬ ОШИБОК

Многие менеджеры боятся поручить подчиненным те или иные задания, считая, что они не справятся с их надлежащим выполнением.

Но ведь именно руководитель должен научить подчиненных делать так, чтобы свести риск к минимуму.

потеря контроляОПАСЕНИЕ ПОТЕРИ КОНТРОЛЯ

Часто, занимая позицию менеджера, сотрудник опасается, что его прежние функции будут выполняться неконтролируемо.

Это препятствие можно миновать, правильно расставив точки промежуточного контроля.

ПРОПАСТЬ МЕНЕДЖЕРА«ПРОПАСТЬ МЕНЕДЖЕРА» ИЛИ УСТАНОВКИ ИСПОЛНИТЕЛЯ

Менеджер продолжает выполнять ту работу, которую делал до назначения на руководящую должность
(«я больше ничего не умею делать»).

Несмотря на эти страхи, руководитель должен осознавать, что делегировать все равно нужно. Это поможет вовремя все успевать, а также развивать свой персонал.

 

 

Что нужно делегировать?

Мы убедились в том, что делегировать задачи и полномочия необходимо и выгодно.

Теперь надо понять, какую работу делегировать и каким образом.

Итак, в любом случае нужно делегировать:

  • рутинную работу;
  • специализированную деятельность;
  • подготовительную работу;
  • все задачи из Вашей сферы деятельности, которые могут мотивировать подчиненных, развить в них креативность и инициативу.

 

РУТИННАЯ РАБОТАРУТИННАЯ РАБОТА

Все мелкие дела, повторяющиеся чаще двух раз в неделю, нужно делегировать.

Делегируйте также всю механическую работу.

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬСПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Доверяйте специалистам. Не пытайтесь уметь все сами: это не только невозможно, но и не нужно.

Позвольте профессионалам своего дела делать специализированную работу.

ПОДГОТОВИТЕЛЬНАЯ РАБОТАПОДГОТОВИТЕЛЬНАЯ РАБОТА

Когда нужно составить смету, подготовить план, начертить схему, собрать данные, — делегируйте эту деятельность.

Вы можете перепроверять полученную информацию и вносить необходимые коррективы в документы, но составлять их должны Ваши подчиненные.

 

Что нельзя делегировать?

Существует ряд функций, которые нельзя делегировать.
Их должен выполнять только руководитель.

Что нельзя делегировать

НЕЛЬЗЯ ДЕЛЕГИРОВАТЬ:

  1. Определение целей
  2. Выработка стратегической линии развития
  3. Планирование деятельности всей команды
  4. Постановка задач
  5. Итоговый контроль результатов
  6. Поощрение и наказание подчиненных
  7. Оценка членов команды
  8. Развитие команды
  9. Задачи особой важности
  10. Задачи повышенной степени риска
  11. Эксклюзивные, исключительные дела, — такие, которые бывают разовыми
  12. Поручения, для которых у подчиненных недостаточно квалификации и ресурсов
  13. Актуальные, срочные дела, которые не оставляют времени на промежуточный, а уж тем более на окончательный контроль
  14. Личные дела

 

Кому делегировать?

Руководитель часто задается вопросом «Кому именно поручить выполнение той или иной задачи?»

Разобраться в этом вопросе можно учитывая уровни инициативности каждого сотрудника.

Всего уровней 5:

  1. Новичок
  2. Ученик
  3. Молодой специалист
  4. Опытный сотрудник
  5. Эксперт

 

Уровень инициативности – это степень проактивности сотрудника, т.е. его стремления принимать непосредственное участие в результатах деятельности подразделения.

Уровень инициативности напрямую зависит от степени квалификации сотрудника и уровня его внутренней мотивации.

УРОВЕНЬ ИНИЦИАТИВНОСТИ
ХАРАКТЕРИСТИКА
Новичок
Ждет указаний
Ученик
Спрашивает, что делать
Молодой специалист
Предлагает, что нужно сделать
Опытный сотрудник
Делает и докладывает сразу
Эксперт
Делает и докладывает периодически

 

НОВИЧОК

Спектр задач: простые однотипные задачи.
Постановка цели: четкие инструкции: как, что и когда делать .

Этот сотрудник находится на начальном этапе освоения новой для него работы.

Он еще не видит «картинку» в целом, поэтому не может самостоятельно устанавливать цели, разрабатывать планы действий и оценивать свои результаты.

Новичок открыт для любых подсказок, наставлений, так как у него низкие навыки, и он понимает это. Новичку важно получать четкие указания о том, что и как сделать, так как он с энтузиазмом относится к выполнению любого задания.

УЧЕНИК

Спектр задач: комплекс простых однотипных задач
Постановка цели: четкие цели с объяснением «Почему?»

У сотрудников этого уровня инициативности компетенция варьируется от низкой до средней.

Ученик, подобно Новичку, нуждается в направляющих действиях, в четкой  постановке целей, планах действий, выработке сроков и приоритетов.

Однако потребности Ученика этим не исчерпываются. Ученик уже приобрел первые навыки и знания, он уже может выполнять простые действия, но ему еще не хватает опыта, чтобы, без помощи менеджера, определить, какую работу выполнять дальше. При этом Ученик остро нуждается в поддержке менеджера, так как его мотивация и уверенность в себе находятся на низком уровне.

МОЛОДОЙ СПЕЦИАЛИСТ

Спектр задач: новые незнакомые сотруднику задачи
Постановка цели: вовлечение в разработку плана действий по выполнению задач

В данном случае «молодой» не относится к возрасту, а больше характеризует степень уверенности сотрудника в своих навыках.

Молодой специалист обладает достаточными знаниями для качественного выполнения работы, но основная проблема его в том, что он не до конца доверяет своим навыкам и знаниям.

В отличие от Ученика, который инициативен, но при этом не знает куда эту инициативу направить, Молодой специалист уже достаточно опытен для того, чтобы самостоятельно придумать себе новую задачу или способ ее выполнения.

Однако он еще не уверен в своих знаниях, поэтому, перед тем как действовать самостоятельно, он всегда спросит разрешение у менеджера. Без одобрения менеджера Молодой специалист никогда не начнет действовать самостоятельно.

ОПЫТНЫЙ СОТРУДНИК

Спектр задач: сложные задачи
Постановка цели: корректировка разработанного сотрудником плана действий

Характеризуется  высокой компетентностью.

Главное отличие Опытного сотрудника от Молодого специалиста – уверенность в своих силах, которая позволяет ему действовать самостоятельно, без предварительной консультации с менеджером.

Опытный сотрудник  может поставить себе цель и знает, как ее достичь в необходимый срок. При этом для Опытного сотрудника важно внимание менеджера к результатам его работы.

Характерной особенностью Опытного сотрудника является желание сразу же доложить менеджеру о выполненной самостоятельно работе:

а) чтобы получить похвалу
б) чтобы получить подтверждение важности сделанной работы и правильности ее выполнения.

ЭКСПЕРТ

Спектр задач: незнакомые задачи, требующие дополнительной подготовки.
Постановка цели: четкие инструкции.

Имеет высокие навыки, самодостаточен, уверен в себе.

Начинает чувствовать свою незаменимость («Такого ценного и знающего сотрудника никогда не уволят»).

Вследствие такого отношения снижается качество выполнения работы, могут нарушаться стандарты.

У Эксперта постепенно угасает интерес к работе («Я уже все это уже знаю», «Все, что я делаю – скучная, монотонная рутина»).

Менеджеру важно уловить момент перехода своего подчиненного от Опытного сотрудника к Эксперту, чтобы предпринять необходимые корректирующие действия.

Такими действиями могут стать новые для Эксперта поручения, неизвестные и амбициозные задачи, переключение на другую сферу деятельности, выделение нового участка работы, делегирование задач с учетом возможного повышения подчиненного в должности.

 

Уровни инициативности (пример)

Перед Вами — график, который показывает, как колеблется уровень мотивации и компетентности на каждом уровне инициативности сотрудника.

Уровни инициативности

ПРИМЕР: ВОЖДЕНИЕ АВТОМОБИЛЯ

Вспомните свои ощущения когда вы впервые сели за руль, сколько у вас было радости от новизны ощущений, от того, что вы совсем скоро, как вам казалось, будете уверенно и  красиво водить машину. Компетенция при этом у вас была практически нулевой, зато мотивации и уверенности в том, что все получится, хоть отбавляй. Вы находились на уровне НОВИЧКА.

И вот уроки на площадке закончены и вы с инструктором едете в город. Едете вы медленно, другим участникам движения это не нравится они вам сигналят и обгоняют. Знаков не видите, чем навлекаете на себя гнев инструктора. Ваша компетенция при этом почти не выросла, а вот уверенность в себе упала до нуля. И машину водить уже дальше как-то не хочется. Таким образом, вы оказываетесь на стадии УЧЕНИК. Надо сказать, что именно на этой стадии «чайники» чаще всего бросают попытки сесть за руль, а проводя параллель с организацией – именно на этой стадии большинство сотрудников уходят или вы их уходите – потому что, как правило, в это время они на испытательном сроке.

Но, тем не менее, продолжаете ездить дальше и – о чудо!!!- стресс уменьшается, и вам даже начинает нравиться процесс вождения. Ваше мастерство вождения значительно выросло, а с ним — и уверенность в своих силах, которая, тем не менее, все же колеблется в зависимости от ситуации. Вы все еще неуверенно паркуетесь и плохо перестраиваетесь, а когда  вы теряете на секунду видимость дороги, вам становится очень страшно. Вы стадии МОЛОДОЙ СПЕЦИАЛИСТ, когда компетенция колеблется от средней до высокой, а мотивация изменяется как погода в Англии.

Проходит еще немного времени – и вы становитесь совсем уверены в своих силах. Вождение доставляет вам истинное удовольствие, и вы можете уверенно ездить на высоких скоростях. Вы пришли на стадию ОПЫТНОГО СОТРУДНИКА, когда и компетенция и самоотдача очень высоки.

Но вот вы за рулем уже несколько лет, и процесс вождения вам начинает приедаться. Вы начинаете «тихо про себя» делить дорожные знаки на нужные и ненужные, а правила движения – на правильные и неправильные. Со временем, то, что вы считаете ненужным, вы начинаете забывать, а то, что считаете  неправильным, — вы начинаете потихоньку нарушать. Таким образом, падает ваша компетентность, а также снижается мотивация выполнять работу правильно. Вы – в роли ЭКСПЕРТА.

И вдруг Вам приходится ехать в другой город, где движение гораздо интенсивнее, чем в вашем небольшом городке, где вы учились водить. На первом же оживленном перекрестке в большом городе Вам хочется бросить машину и пойти пешком. Вы опять оказались на уровне НОВИЧКА и, придя домой, вы берете правила дорожного движения и читаете их заново, открывая для себя много нового.

 

 

Как делегировать?

Теперь, определившись какому сотруднику какую задачу можно делегировать, остановимся на схеме постановки задачи.

Как делегировать?

1. ОБЩИЙ ОБЗОР СИТУАЦИИ

Описываем сложившуюся ситуацию и важность работы, которую мы возлагаем на подчиненного.

2. ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛИ

При постановке целей используем SMART-схему, объясняем простыми и доступными словами.

Напомним, методика “SMART” содержит в себе 5 критериев постановки задач:

   • Specific — конкретная;
• Measurable — измеримая;
• Achievable — достижимая;
• Relevant – релевантная;
• Timed — определенная во времени.

3. ПРОВЕРКА ПОНИМАНИЯ

При помощи вопросов убеждаемся в том, что человек точно понял, что нужно делать.

3.1. КОРРЕКЦИЯ ПОНИМАНИЯ

При неточном понимании цели уточняем и опять контролируем понимание. Добиваемся 100% уяснения цели.

Если возникла потребность в этом этапе, значит, были допущены ошибки в первых трех!

3.2. СОВМЕСТНЫЙ АНАЛИЗ ПУТЕЙ ВЫПОЛНЕНИЯ

Совместно  с сотрудником определяем, каким путем достигаем выполнения поставленной цели («Как планируешь выполнять…?»)

3.3. НАСТАВНИЧЕСТВО

Выводим подчиненного на нужный ответ, задавая наводящие вопросы.

4. ФИКСАЦИЯ ВНИМАНИЯ НА РЕЗУЛЬТАТАХ И СРОКАХ

Обращаем особое внимание на результатах и строках их достижения.

5. ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Создаем у подчиненного желание,  во что бы то ни стало, выполнить поставленную цель (используя мотивы движущие им).

 

Требования, предъявляемые к формулированию и постановке задач.

Задание должно выполняться при задействовании всех ресурсов подчиненного (временных, моральных, интеллектуальных, личностных).

Если Вы даете маркетологу задание написать заявку на приобретение канцелярских товаров вместо того, чтобы поручить ему разработку маркетинговой стратегии предприятия, — значит, Вы не рационально используете ресурс сотрудника, а следовательно — ресурсы компании.

При постановке нескольких задач необходимо определить их приоритетность.

Иначе подчиненные будут выбирать, что им делать, по своему усмотрению. При постановке задачи подчиненным менеджеру необходимо выделить наиболее важные задания, объяснить значимость каждого из них и указать последовательность выполнения.

Устанавливайте равнозначную степень ответственности сотрудников при распределении задач.

У каждой задачи должен быть ответственный. Коллективная ответственность нецелесообразна, результат обеспечит лишь индивидуальная ответственность с установленными мерами наказания и поощрения.